Mencioné en la clase1 que, además de las “Estrategias” (con mayúscula) necesitábamos “estrategias” (con minúscula) para implantar e implementar las Estrategias.
Un alumno dijo: “me extraña, Profe. Todo el curso – y todo el libro2 – distinguiendo claramente entre lo estratégico y lo operativo, y ahora resulta que está todo entreverado.”
Me encantó la crítica, como siempre que un alumno pone en duda lo que escucha o lo que lee. El “poner en duda” es la base de la ciencia y el comienzo del verdadero aprendizaje.
Lo que pasa es que E(e)strategia tiene (al menos) dos connotaciones. Por un lado, stricto sensu, es la respuesta al “qué” queremos hacer, a diferencia del “como”. Por otro lado, lato sensu, denota “lo importante”, como diferente de lo accesorio.
Es así como podemos hablar de “la estrategia de la Estrategia” o, con mayor precisión, “la estrategia para aplicar la Estrategia”, significando la importancia de cómo se formula, se implanta y se implementa la Estrategia elegida. ¡Cuantas Estrategias inteligentes fracasaron por querer aplicarlas de modo equivocado, en el momento equivocado o con las personas equivocadas!
Otro alumno preguntó: ¿Cuál es la diferencia entre implantar e implementar una Estrategia? También excelente pregunta. Implantar significa que quien o quienes tienen autoridad para ello deciden que algo se haga. Implementar es hacerlo. Una es una decisión, la otra una acción. ¡Cuantas mejoras quedaron a mitad de camino por creer que con la decisión ya estaba hecho!
Un tercer alumno dijo: todos los libros que leí hablan de “Estrategias” (en plural) pero usted casi siempre habla de “Estrategia” (en singular), como si fuera una sola. Muy cierto. La literatura de “management”, mayormente escrita en los Estados Unidos y orientada a la gran empresa, supone múltiples Estrategias al mismo tiempo. Nuestros estudios, mayormente orientados a la mediana y pequeña empresa (como corresponde a nuestra realidad socio-económica), reconocen que éstas difícilmente puedan implementar más de una Estrategia por vez. Pero aún para empresas grandes se suele confundir el concepto. Cuando se presentan 10 o 20 ítems, suelen no ser Estrategias: sino a lo sumo metas, planes o proyectos, no “cambios profundos”, la verdadera esencia de una Estrategia. ¿Cuántos de estos cambios puede encarar a la vez una organización?
Pueden ser movidas estas clases. ¡Y aprendemos todos!
1 Diálogo imaginario en el módulo Planificación Estratégica que dicto en la carrera de Maestría en Gestión Empresaria en diversas Universidades nacionales.
2 El texto básico de la materia es: Enrique G. Herrscher: Planeamiento Sistémico – un enfoque estratégico en la turbulencia, Buenos Aires, Granica, 2008.
Por: Dr. Enrique G. Herrscher
