Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?
Por Ariel Baños
Economista especializado en estrategias de precios. Presidente de www.fijaciondeprecios.com. Autor del libro “Los secretos de los precios”.
En tiempos de crisis, las presiones para reducir precios son mayores que lo habitual. Tres factores actúan en este sentido: la caída de la demanda, una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes y los excedentes de capacidad productiva de las empresas.
Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios.
Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:
- No abusar de los recortes de precios para impulsar las ventas
El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor? Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. La desesperación por mantener el nivel de ventas, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse importantes recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.
- Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio
En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que superaran el obstáculo definido por la empresa. Por ejemplo, la condición para acceder a un precio especial puede ser recortar y presentar un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera “preservar” a la primera línea durante la crisis.
- Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow
Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.
Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.
